, , ,

Hoe kan sociale innovatie helpen om een recessie te doorstaan

Hoe kan sociale innovatie helpen om een recessie te doorstaan

Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren (Volberda et al, 2011).

Wellicht kunnen inzichten uit dit artikel van 2011, gebaseerd op de economische recessie van 2008/2009, bijdragen aan de groei van organisaties. Laat u inspireren!

Dit artikel geeft een overzicht van de vier hefbomen van sociale innovatie (slimmer werken, dynamisch managen, flexibel organiseren en externe samenwerking). Tevens wordt geïllustreerd hoe deze hefbomen bedrijven kunnen helpen om de economische crisis te doorstaan en in te spelen op groei.

Externe samenwerking met toeleveranciers en klanten draagt in grote mate bij aan resultaatverbetering in tijden die worden gekenmerkt door een wereldwijde economische teruggang. Maar liefst 48 procent van het succes van organisaties in crisistijd wordt bepaald door de mate van externe samenwerking en co-creatie.

Sociale innovatie kan gedefinieerd worden als het aanbrengen van veranderingen in de manier van organiseren, managen en inrichten van de arbeid welke nieuw is voor de organisatie en/of industrie.

De vier hefbomen:
1. Slimmer werken:
A) Vertrouwen is het sleutelwoord. Vertrouwen binnen organisaties heeft met 39 procent de meest positieve invloed op het bedrijfsresultaat binnen slimmer werken. Zo stimuleert vertrouwen de betrokkenheid van en kennisdeling tussen medewerkers en om met hulp van elkaar tot goede oplossingen te komen. . Ook heeft vertrouwen, als sociaal kapitaal gezien, het voordeel dat het de transactiekosten binnen organisaties vermindert.
B) Kennisbewustzijn: het integreren en hercombineren van interne kennis is een zeer belangrijke bron van innovatie.
C) Kennisactivatie: Als medewerkers weten waar welke expertise te vinden is, dan biedt dat deze voordelen doordat interne kennis meer geactiveerd wordt en het aantal en de variëteit van innovaties toeneemt. Bovendien heeft het een positieve invloed op de (financiële) prestaties van organisaties. Dit leidt tot een aanzienlijk hoger rendement op het eigen vermogen (+41%) en tot 13 procent betere bedrijfsresultaten.

2. Dynamisch managen:
Het managementteam moet het vermogen hebben om nieuwe ideeën te identificeren en verder tot ontwikkeling te brengen. Het vormt dan ook – zeker in kleinere organisaties – de basis voor het lange termijn succes van bedrijven. Dynamisch managen vereist een actieve leider die naast aandacht voor gestelde targets (accountability) ook oog heeft voor de autonomie van medewerkers (informeel management).

3. Flexibel organiseren:
Dit betreft het vermogen om intern snel te kunnen veranderen wanneer de omgeving daarom vraagt. Door het balanceren van innovatie en efficiency, ook wel ‘ambidexteriteit’ genoemd, kunnen organisaties ook flexibeler worden. Organisaties dienen voldoende efficiënt te zijn om vandaag te overleven, maar dienen daarnaast ook nog voldoende aandacht te besteden aan innovatie zodat ze in de toekomst ook nog bestaan. Dit stelt echter tegengestelde eisen aan organisaties. Hierbij valt te denken aan tegenstellingen als bestaande versus nieuwe kennis, verbetering versus experimenteren en efficiency versus flexibiliteit. Het balanceren van innovatie en efficiency kan verdeeld worden over personen, organisatieonderdelen en tijd. Een middel om met de tegengestelde krachten van innovatie en efficiency om te gaan is door bepaalde organisatieonderdelen zich alleen te laten richten op efficiency, terwijl de focus van andere organisatieonderdelen vooral innovatie is. Echter, na 2008 hebben bedrijven meer aandacht voor efficiency en minder voor innovatie. Vooral tussen 2009 en 2010 daalde de aandacht voor radicale innovaties en wel met 5 procent. De omzet uit nieuwe producten en diensten daalde in dezelfde periode met 2,8 procent. Deze daling stimuleert de korte termijn prestaties van bedrijven, maar gaat ten koste van de concurrentiekracht van bedrijven op de langere termijn. Meer investeren in nieuwe producten en diensten is dus noodzakelijk om de concurrentiekracht van Nederlandse bedrijven te versterken. Slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren hebben een versterkende werking op elkaar. Deze versterkende werking heeft niet alleen een positief effect op het innovatief vermogen, maar ook op de bedrijfsresultaten. Deze complementaire bundel zorgt voor een unieke waarde voor het bedrijf.

4. Co-creatie door externe samenwerking:
Bedrijven kunnen de snelheid van sociale innovatie opvoeren door hecht samen te werken met leveranciers, klanten en kennisinstellingen (enablers). Daarnaast kunnen vernieuwende toepassingen van bestaande producten worden geïmplementeerd die aansluiten bij veranderende klantwensen. Het zelfstandig ontwikkelen van nieuwe kennis kan te duur en/of te tijdrovend zijn om goed in te spelen op de snelle verandering in de omgeving. Het gebruik maken van de kennisbasis van andere ondernemingen en kennisinstellingen biedt dan ook mogelijkheden voor bedrijven om zwakke punten te verbeteren. Externe samenwerking met toeleveranciers en klanten draagt in grote mate bij aan resultaatverbetering in tijden die worden gekenmerkt door een wereldwijde economische teruggang. Maar liefst 48 procent van het succes van organisaties in crisistijd wordt bepaald door de mate van externe samenwerking en co-creatie.

Bedrijven die op dit moment achterblijvende resultaten behalen en waarvan de winstgevendheid achterblijft, moeten juist de pijlen richten op het management. Niet zozeer de externe samenwerking, maar juist het managementteam blijkt het startpunt te zijn en bepaalt voor bijna 50 procent resultaatverbetering bij achterblijvende organisaties. Het management dient nieuwe kansen te identificeren, een uitdagende visie te ontwikkelen en nieuwe initiatieven vanuit de organisatie te ondersteunen. Extra aandacht dient daarbij te worden gegeven aan het vermogen van het managementteam om nieuwe kennis vanuit de externe omgeving te herkennen, toe te passen en te gebruiken voor het realiseren van nieuwe producten en diensten.

Bron: Volberda et al, Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren. Tijdschrift voor HRM, Maart 2011.

" Externe samenwerking met toeleveranciers en klanten draagt in grote mate bij aan resultaatverbetering in tijden die worden gekenmerkt door een wereldwijde economische teruggang. Het gebruik maken van de kennisbasis van andere ondernemingen en kennisinstellingen biedt dan ook mogelijkheden voor bedrijven om zwakke punten te verbeteren. "

Mocht u eens van gedachten willen wisselen over de ideeen die Emproof hierover heeft, dan komen we graag in contact met u.
Veel wijsheid en goede zaken gewenst in deze periode.

Leave a reply

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *